コールセンターの離職率が高い5つの原因｜計算方法と下げる対策

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2026/08/06

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「募集をかけても、採用した端から辞めていく」「せっかく育てたのに、独り立ちした頃にいなくなる」。コールセンターの運営で、この繰り返しに疲れている責任者は少なくありません。

離職率が高くなる原因は現場ごとにばらばらに見えて、実際には「負担」「評価」「教育」「働き方」「業務量」の5つに整理できます。そして原因ごとに打つ手がまったく違うため、自社がどれに当てはまるかを見極めるのが先です。本記事では、離職率の計算方法から高い職場と低い職場の違い、定着率を上げる具体的な対策まで解説します。

5つの原因と7つの対策は表にまとめています。費用をかけずに今日から着手できる打ち手も含めているので、急ぐ方は目次からお進みください。

ナレッジベースとは、業務で蓄積した知識やノウハウを、誰でも検索して取り出せる形で一か所に集めた仕組みです。ツールを入れれば解決するものではなく、探す側の言葉で引けるかどうかと、誰が更新し続けるかの2点で成否が決まります。本記事では、5つの種類と作り方の手順、つまずきやすい落とし穴、そして電話問い合わせの現場で成果につなげる使い方まで解説します。

種類の比較表と構築の5ステップは記事の前半に、電話窓口での具体的な使い分けは後半にまとめています。急ぐ方は目次からお進みください。

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・コールセンターの離職率はどれくらい高いのか？

　・離職率の計算方法は？

・離職率が高くなる5つの原因

　・クレーム対応の心理的負担

　・評価が曖昧で努力が報われない

　・教育・サポート体制が追いつかない

　・業務量が多く、後処理が終わらない

　・働き方が生活に合わない

・離職が招く3つの連鎖

　・採用コストは何度も発生する

　・退職の兆候はどこに表れるか？

・離職率が低い職場に共通する特徴

・離職率を下げる7つの対策

　・通話を切ってよい基準を文書にする

　・評価基準を明文化し、処遇と接続する

　・面談はいつ入れるのが効果的か

　・シフトの柔軟化は採用にも効く

　・難呼の偏りを可視化する

・離職率の目標はどう決めればよいか？

・採用と委託でミスマッチを減らす

　・求人票で仕事の実態を隠さない

　・業務委託は離職対策になるのか？

・人を増やす前に「電話を減らす」選択肢がある

　・どの入電を自動化できるのか？

　・カスハラ対策としての一次受付

・よくある質問

・まとめ

コールセンターの離職率は、他業種と比べて高い水準になりやすい職種です。理由は明快で、クレームを含む対人業務であること、非正規雇用の比率が高いこと、そして成果が数値で細かく管理される環境であることが重なっているためです。

ただし「業界平均が何パーセントか」を探すことに、あまり意味はありません。集計対象が正社員だけか派遣を含むか、期間が年度か暦年かで数字は大きく動きます。他社の数字と比べる前に、自社の離職率を同じ定義で毎月出せる状態にするほうが先です。

最も一般的なのは、一定期間の離職者数を期首の在籍者数で割る方法です。年間で見るなら、その年に辞めた人数を年初の在籍者数で割り、100を掛けます。

もうひとつ、採用した人がどれだけ残ったかを見る計算方法もあります。特定の期間に入社した人数を分母に置き、そのうち何人が辞めたかを分子にする形です。コールセンターの場合、この2つ目の見方のほうが実態をつかみやすい場面が多くあります。全体の離職率が横ばいでも、新人だけが早期に抜けていれば、原因は職場環境ではなく受け入れ体制にあると分かるためです。

分母と分けて集計したい項目もあります。入社1か月以内、3か月以内、1年以内の3区切りで離職者を数えると、どの段階でつまずいているかが見えてきます。研修中に辞めるのか、独り立ちした直後に辞めるのかで、打つべき手はまったく変わります。

現場でヒアリングすると理由は無数に出てきますが、構造として整理すると5つに収束します。それぞれ打ち手の方向が違うため、自社がどれに当てはまるかを見極めてから対策を選んでください。

離職理由として最も多く挙がるのがこれです。厄介なのは、暴言を受けた本人がその場で通話を切る権限を持っていないケースが多い点にあります。「切ってよい」と決めていない職場では、オペレーターは終わりの見えない対応を耐えることになります。

対応の上手さで解決しようとするのは限界があります。切ってよい条件と手順を明文化し、判断を個人に負わせない設計にすることが先です。応対スキルの向上は、その土台があってはじめて効きます。

同じ時間働いても、難しい呼を引き受けた人と定型の呼だけを受けた人が同じ評価では、意欲は保てません。応答件数だけで評価すると、丁寧に対応する人ほど不利になります。

評価に使う指標は、件数と品質の両方を置くのが基本です。関連する指標の整理はコールセンターのKPI一覧もあわせてご覧ください。

もうひとつ、評価の結果が処遇に届いているかも確認してください。良い評価を受けても時給が変わらない運用では、評価制度そのものが形骸化します。昇給の幅が小さくても、基準を満たせば必ず上がると分かっていれば、意味は残ります。

非正規のメンバーが多い現場では、正社員との差の説明も要ります。同じ業務をしているのに待遇が違う理由が示されないままだと、納得感は生まれません。役割の範囲がどう違うのかを言葉にして伝えるだけでも、受け止め方は変わります。

新人が辞める理由の大半は、能力不足ではなく「聞ける相手がいない」ことにあります。研修期間だけ手厚くして、独り立ち後に放り出す運用は定着しません。

覚える量そのものを減らす発想も要ります。通話中に引ける形で回答が整理されていれば、記憶に頼る必要は下がります。

入電が絶え間なく続く環境では、後処理を残したまま次の呼を受ける状態が常態化します。この状態は残業と精神的な圧迫を同時に生み、離職の直接的な引き金になります。

人を増やすのが定石ですが、採用が難しい前提に立つなら、受ける呼の数を減らす方向も並行して検討する価値があります。

コールセンターは、育児や学業と両立しながら働く人の比率が高い職場です。生活の状況が変われば、勤務できる時間帯も変わります。シフトの固定度が高い運用では、仕事内容に不満がない人まで辞めていきます。

見落とされやすいのが、繁忙期のシフト要請です。月初や月末に入電が集中する業務では、その時期だけ勤務時間を延ばす依頼が繰り返されます。断りにくい空気があると、疲弊が蓄積し、繁忙期の直後に退職が集中する形で表面化します。

在宅勤務の可否も定着に効きます。通勤時間がなくなるだけで、続けられる人の幅は広がります。設備とセキュリティの整備が要るため即断はできませんが、採用難が続く前提なら検討する価値のある選択肢です。

離職の本当の怖さは、一人辞めたことではなく、そこから始まる連鎖にあります。

まず、残った人の負担が増えます。同じ入電量を少ない人数で受けるため、応答率が下がり、待たされたお客様の不満が通話の最初に乗ってきます。クレームの発生率が上がり、心理的負担がさらに増える循環に入ります。

そして、ナレッジが蓄積されません。例外対応の判断や、うまくいった説明の仕方は、在籍期間が短い組織では引き継がれずに消えます。結果として、何年経っても同じ質問で現場が止まる状態が続きます。

離職率は人事の指標に見えますが、実際には応答率・顧客満足度・運営コストのすべてに跳ね返る運営指標です。

採用にかかる費用は、募集広告や紹介手数料だけではありません。書類選考と面接に割いた管理者の時間、研修を担当したベテランの時間、そして独り立ちするまでの人件費まで含めると、一人あたりの投資はかなりの額になります。

この投資は、独り立ち前に辞められると丸ごと消えます。しかも代わりを採用すれば同じ費用がまた発生します。離職率の高い現場では、採用予算が「増員」ではなく「補充」に消え続け、いつまでも人が増えません。

教える側の負担も見逃せません。ベテランが研修に時間を取られている間、現場の応答力は落ちます。新人の受け入れが頻繁に発生する職場ほど、この稼働が常態化します。

多くの場合、退職の申し出より前に数字が動きます。分かりやすいのは、後処理時間の急な伸びと、休憩からの戻りの遅れです。どちらも本人の意欲というより、消耗の度合いを映します。

シフト希望の出し方も手がかりになります。それまで柔軟に応じていた人が、急に固定的な希望しか出さなくなった場合、次の仕事を探している可能性があります。

こうした変化は日次の管理表では埋もれます。個人別に週単位で並べると、変化が起きた時期が見えるようになります。気づいた時点で1on1を入れれば、引き止められる余地は残っています。

決定的な差は、負担が個人に向くか、仕組みに向くかの違いです。

離職率が高い職場では、難しい対応も、覚えきれない情報も、クレームの受け止めも、すべてオペレーター個人の力量に委ねられています。「慣れれば大丈夫」という言葉が対策の代わりになっている状態です。

一方、定着している職場には共通する特徴があります。エスカレーションの基準が明文化されていて迷わず上げられること、通話中に参照できる情報が整理されていること、そして受けなくてよい呼が現場に届かない設計になっていることです。

もうひとつ見落とされやすいのが、上長が数字以外を見ているかどうかです。応答件数の管理だけを行い、どんな内容の通話を受けたかに関心を払わない運用では、負荷の偏りに気づけません。難呼が特定の人へ集中していないかは、意識して見ないと見えない情報です。

対策は、効果が出るまでの時間軸で分けて考えると進めやすくなります。すぐ着手できるものから並べます。

暴言や脅迫があった場合に通話を打ち切ってよい条件と、その際の文言、引き継ぎ先の3つを文書にしてください。費用はかからず、その日から始められます。

効果は精神面に出ます。「切ってよい」と会社が決めていない職場では、担当者は終わりの見えない対応を一人で耐えることになります。基準があるだけで、守られているという感覚が生まれます。

応答件数だけで評価すると、丁寧に対応する人ほど不利になります。件数と品質の両面で基準を示し、それが時給や等級にどうつながるかまで明示してください。

制度に関わるため時間はかかりますが、着手が遅れるほど不公平感が固定化します。基準を満たせば必ず上がると分かっていれば、昇給の幅が小さくても意味は残ります。

7つのうち、まず着手すべきは1番と7番です。どちらも費用がかからず、その日から動かせます。以下、効果の大きい順に補足します。

4番のナレッジ整備は、教育コストの削減と応対品質の安定を同時に狙えます。整理の進め方はナレッジベースとは？で詳しく解説しています。

入社1か月と3か月の2回を固定で入れるのが基本です。この2つの時点は、研修を終えた直後と、独り立ちして現実が見えた直後にあたり、辞める判断が起きやすいタイミングだからです。

面談を「困っていることはある？」で始めると、たいてい「特にありません」で終わります。直近1週間で対応に困った通話を1件挙げてもらう、といった具体的な入り口にすると、実際の詰まりが出てきます。出てきた内容はナレッジベースへ追加する材料にもなります。

定例化することにも意味があります。呼ばれた時点で身構える運用と、全員が同じ時期に必ず受ける運用では、話される内容が変わります。

短時間勤務や週数日の勤務を選べる設計にすると、定着だけでなく応募数にも影響します。フルタイムでしか働けない条件は、応募できる人を狭めているためです。

ただし、柔軟にするほどシフト作成の難度は上がります。まずは繁忙時間帯に絞って短時間シフトを設ける形から始めると、運用が破綻しにくくなります。人員が薄い時間帯だけを埋められれば、既存メンバーの負担も同時に軽くなります。

対応時間の長い通話や、エスカレーションに至った通話が、特定の人へ集中していないかを確認してください。優秀な人ほど難しい呼を回されやすく、その負荷は本人が申し出るまで表面化しません。

可視化は難しくありません。通話時間の長い上位の呼を、担当者別に月次で数えるだけで偏りは見えます。偏っていたら、割り振りの見直しか、その人への処遇での還元のどちらかが要ります。放置すると、最も辞めてほしくない人から抜けていきます。

他社の水準に合わせるのではなく、自社の直近12か月の実績を基準に置いてください。集計の定義が会社ごとに違う以上、外部の数字と比べても改善の判断材料になりません。

現実的な進め方は、全体の離職率を1つの目標で追うのをやめ、区切りごとに分けることです。入社3か月以内の離職を減らすのか、1年以上在籍者の離職を減らすのかで、打つ手はまったく違います。前者なら受け入れ体制、後者なら評価や処遇が焦点になります。

あわせて見ておきたいのが、離職率と応答率の関係です。人が減れば応答率は下がり、応答率が下がればクレームが増えて負担が増します。この2つを並べて月次で追うと、離職が運営に効き始める水準が自社なりに見えてきます。

目標は四半期単位で見直すのが適切です。コールセンターは繁忙期の影響を受けやすく、単月の増減で一喜一憂すると打ち手がぶれます。3か月ならしてもなお悪化しているなら、そこではじめて対策の効果を疑ってください。

定着しない原因が入社後の環境ではなく、採用の段階にある場合もあります。辞める人が入社1か月以内に集中しているなら、まず疑うべきはここです。

応募数を増やしたい気持ちから、求人票の表現が実態より軽くなることがあります。クレーム対応が一定の割合で発生する業務なのに、そこに触れずに「電話でのご案内業務」とだけ書けば、入社後の落差が離職に直結します。

伝えるべきは、扱う商材、想定される問い合わせの種類、そしてクレームが発生した際の支援体制です。特に最後の項目は、応募をためらわせるどころか安心材料になります。切ってよい基準を明文化していれば、それ自体が求人票に書ける強みになります。

選考でも同じです。応対の適性を見るなら、簡単なロールプレイングを入れると相互理解が進みます。想像と違ったという理由での早期離職は、この段階でかなり防げます。

一部の業務を外部へ委託すれば、自社の採用と教育の負担は軽くなります。繁忙期だけ、あるいは夜間・休日だけを切り出す形なら、既存メンバーの負担も直接下がります。

ただし、委託は離職の原因そのものをなくす手段ではありません。委託先でも同じ構造の離職は起きますし、対応品質のばらつきや、ナレッジが自社に蓄積されないという別の課題が生じます。委託する範囲を「定型で完結する業務」に絞り、判断が要る領域は自社に残すのが現実的な線引きです。

費用面でも、単純に安くなるとは限りません。委託費は入電量に連動することが多いため、入電が減らないままでは負担が続きます。委託と自動化は、どちらか一方ではなく、どの業務をどちらに寄せるかで考えるほうが整理しやすくなります。

ここまでの対策の多くは、限られた人数でどう耐えるかという発想に立っています。しかし業務量が原因の場合、根本を動かすのは「受ける呼の数そのもの」です。

判断が要らず、定型で完結する用件は人が受ける必要がありません。入電理由を集計すると、上位のいくつかがこの条件に当てはまるはずです。

IVR（自動音声応答）やボイスボットを使うと、定型の用件を人が受けずに完結できます。実際に、前橋市の国民健康保険課では電話対応の自動化により年間約550時間を削減しました（出典: 前橋市の導入事例）。日本予防医薬株式会社では、DHK CANVASと生成AI、RPAの連携で年間3,800時間の削減につながっています（出典: 日本予防医薬株式会社の導入事例）。

削減できた時間は、そのままオペレーターの余裕になります。後処理を終えてから次の呼を受けられるようになるだけで、現場の消耗はかなり変わります。

自動応答には、心理的負担を直接減らす使い方もあります。人が出る前にワンクッションを置くことで、感情的な入電の一部が自動応答の段階で収まるためです。

株式会社電話放送局では自社のコールセンターでこの運用を行い、TELハラ・カスハラ対策を兼ねながら対応工数時間を17%削減しました（出典: 自社の導入事例）。削減した時間はコア業務へ振り向けています。

ただし、何でも自動応答に載せればよいわけではありません。当社が50〜70代の男女241名に実施した調査では、ボイスボット全般への受容度は31.6%にとどまる一方、用途を特定したシーン別では70.5%が肯定的でした（出典: 消費者調査）。任せる業務の切り出し方を誤ると、お客様の不満がかえって増え、その苦情を現場が受けることになります。入電理由の集計は、この切り出しを決める材料としてそのまま使えます。

Q. コールセンターの離職率はどうやって計算しますか？

A. 一定期間の離職者数を、期首の在籍者数で割って100を掛けるのが一般的です。あわせて、入社した人のうち何人が残ったかを見る計算も行うと実態をつかみやすくなります。入社1か月・3か月・1年の区切りで集計すると、どの段階で辞めているかが分かります。

Q. 離職率を下げるために、まず何から着手すべきですか？

A. 費用のかからない打ち手から始めてください。暴言があった場合に通話を切ってよい条件と手順を明文化すること、難易度の高い呼が特定の人に偏っていないか集計することの2つは、その日から着手できます。制度改定は時間がかかるため、並行して進める形が現実的です。

Q. 新人だけが早期に辞めてしまいます。原因はどこにありますか？

A. 全体の離職率が横ばいで新人だけが抜ける場合、職場環境そのものより受け入れ体制に原因があります。独り立ち後に質問できる相手がいるか、通話中に参照できる情報が整理されているかを確認してください。研修期間だけ手厚くする運用では定着しません。

Q. 自動応答を入れると、お客様の満足度は下がりませんか？

A. 任せる業務の選び方によって変わります。当社の調査では、ボイスボット全般への受容度は31.6%にとどまる一方、用途を特定したシーン別では70.5%が肯定的でした。判断が要らず定型で完結する用件に絞れば、待ち時間の短縮でむしろ評価が上がる場面もあります。

Q. 小規模なコールセンターでも離職率の管理は必要ですか？

A. 人数が少ない組織ほど、一人抜けたときの影響が大きいため必要性は高まります。数人規模であれば割合よりも、誰がどの区切りで辞めたかを個別に記録するほうが実用的です。傾向が見えれば、次の採用や受け入れ方を変えられます。

Q. 離職率を下げると、どのような効果が期待できますか？

A. 採用と研修にかかるコストが減るほか、応答率の安定と応対品質の向上につながります。在籍期間が延びると例外対応の判断が現場に蓄積されるため、同じ質問で業務が止まる場面も減っていきます。人事の指標というより運営指標として扱うのが適切です。

コールセンターの離職率は、負担を個人の力量に委ねているか、仕組みで受け止めているかで決まります。着手するなら、通話を切ってよい基準の明文化と、難呼が偏っていないかの集計から始めてください。どちらも費用がかからず、その日から動かせます。

そのうえで、業務量そのものが原因になっている場合は、人を増やす前に受ける呼を減らす選択肢があります。株式会社電話放送局では、入電理由の切り分けから一次受付の自動化、運用改善まで伴走しています。現場の負担にお悩みの方は、導入事例もあわせてご覧ください。

DHK CANVAS

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